Jan Timmer, die man van Philips

‘Tegelijk hadden wij namelijk iets anders rigoureus aangepakt: het heilloze probleem van cost allocations.” (Jan Timmer, president-directeur Philips N.V.)

Ik maak in mijn colleges vaak gebruik van uitspraken van de voormalige topman van Philips, Jan Timmer. Zijn ideeën over de besturing van het bedrijf, waar hij vierenveertig jaar heeft gewerkt, zijn vastgelegd in diverse artikelen in vaktijdschriften^[1]. En twee jaar geleden verscheen zijn (zeer lezenswaardige) autobiografie^[2]. Ik citeer hem graag in de boeken en artikelen die ik over financieel management heb geschreven. En met reden: ik vind dat hij een frisse kijk op de (financiële) besturing van organisaties heeft. Wars van allerlei theorie, maar gepokt en gemazeld door de praktijk.

Achtergrond van Jan Timmer

Jan Timmer werd geboren in 1933 in Lienden in de Betuwe. Na het voltooien van de HBS-A was er in huize Timmer geen geld om hem naar een universiteit te laten gaan of een andere vervolgopleiding te laten volgen. Al snel kreeg hij een baan bij Philips, waar op 1 augustus 1952 zijn loopbaan begon bij de Afdeling Centrale Administratie. Zijn carrière daar werd onderbroken door het vervullen van een bijna tweejarige dienstplicht, waar hij het tot de officiersrang van eerste luitenant bracht. In 1961 werd hij overgeplaatst naar Philips Ethiopië, wat ten koste ging van de accountantsstudie waaraan hij was begonnen. Na terugkomst in Eindhoven, in 1968 werd hij in functies geplaatst die niet financieel administratief waren, en ontwikkelde hij zich richting algemeen management. Zo werd hij achtereenvolgens adjunct-directeur van het Concernstafbureau, general manager van Philips Zuid-Afrika, ceo van Polygram en ceo van Consumer Electronics. Op 1 juli 1990 werd hij, een jaar eerder dan voorzien dankzij het gedwongen voortijdige vertrek van Cor van der Klugt, benoemd tot president van de vennootschap en voorzitter van de raad van bestuur. Het was een roerige tijd. De resultaten die Philips boekte waren ver onder de maat en het was tijd voor een ingrijpende verandering: de operatie ‘Centurion’ was geboren. Naast een enorme personeelsreductie (van bijna 50.000 werknemers van de 305.000 wereldwijd) behelsde Centurion een aantal verbetertrajecten, die geclusterd werden in ‘task forces’. Dit alles heeft zijn effect gehad op de resultaten, want toen Jan Timmer in 1996 zijn functie doorgaf aan Cor Boonstra, stond Philips er weer gezond voor. Na zijn pensionering was hij nog president-commissaris van de Nederlandse Spoorwegen, voorzitter van het Millenniumplatform en president-commissaris van PSV. Hij werd in 1996 geëerd met een eredoctoraat aan de Hofstra University (Long Island, Verenigde Staten).

APACHE

Een belangrijke task force werd door de concern-directeur Corporate Accounting, Harry van Raaij, gedoopt tot ‘Apache’, dat stond voor Accounting Practices After CHanging Everything met als ondertitel “How accounting procedures and financial reporting will be gearded to the future”. Op het gebied van financiële berichtgeving was van alles mis. Timmer stelt: “Er was een grote kloof tussen de administratieve mensen en de rest van de organisatie. Wij hadden hoogwaardige financieel-administratieve mensen, die een sterke band hadden met elkaar, een soort sub-cultuur in de organisatie. De rest concludeerde daaruit, ten onrechte, dat dat een eliteclub was die hele moeilijke dingen deed die zij niet hoefden te begrijpen. Nu waren er ook wel administratieve hobbyhorses. Zelf ben ik van huis uit ook een administratieve man. Ik herinner mij hoe wij geweldige pogingen hebben gedaan om rente integraal in de kostprijzen te verwerken. Alsof dat de redding van de onderneming was! Door zo’n ‘administratieve overdosis aan hobbyisme’ hadden wij die kloof groter laten worden.”

Philips was sinds de jaren vijftig één van de weinige ondernemingen met integrale toepassing van het vervangingswaardestelsel in balans en winst- en verliesrekening. Daarbij worden activa gewaardeerd tegen hun huidige waarde op de inkoopmarkt en de daaruit voortvloeiende kosten ook. Bij voortdurende inflatie stijgen zowel de waarde van activa (hetgeen leidt tot een ‘herwaarderingsreserve’) als de hoogte van de kosten. Timmer daarover: “Het netelige onderwerp ‘vervangingswaarde’ kwam daarbij ook aan de orde. Dat was haast een religie, daar waren wij beroemd om!” Eén van de uitgangspunten van de operatie APACHE was dan ook de verandering van de waarderingsgrondslagen naar aanschafwaardes, met alleen op grond en gebouwen nog herwaardering. En afschaffing van de functionele winst- en verliesrekening met zijn vele toerekeningen naar integrale kostprijzen en introductie van de categorale winst- en verliesrekening.

Over die berekening van integrale kostprijzen heeft Jan Timer ook een duidelijke mening: “In een markt waar je met wekelijkse prijsaanpassingen moet werken, is het doorberekenen van rente en andere details in de kostprijs niet zinvol; je hebt daar helemaal de tijd niet voor. Het systeem was gebouwd in een tijd dat je nog met cost-plus kon werken. De administrateurs vreesden dat de commerciële jongens het te goedkoop zouden verkopen als niet eerst alles in die kostprijs was gestopt. Eigenlijk was die kostprijscalculatie dus bedoeld om het leven van de commerciële mensen niet te makkelijk te maken!”

Dit voorkomt tevens het probleem van de kostenallocatie en de vele interne onderhandelingen over verdeelsleutels die met het bepalen van integrale kostprijzen gepaard gaan. Daarom sluit ik deze blog af met de uitspraak, waarmee ik begon, maar nu volledig: “Tegelijk hadden wij namelijk iets anders rigoureus aangepakt: het heilloze probleem van cost allocations. Daarin schuiven afdelingen eindeloos kosten naar elkaar door. Niemand weet dan aan het eind nog wie ervoor verantwoordelijk is. Ik ben daar een verklaard tegenstander van. Het is veel beter om met mensen te praten over de kosten die zij echt maken, waar de cash er echt uitgaat, dan te praten over het resultaat van versleutelingen.”

Tot slot

Het artikel waaruit ik citeerde komt uit 1996, inmiddels bijna 25 jaar geleden. Maar de lessen van Jan Timmer en zijn task force APACHE zijn nog altijd actueel, want nog steeds kom ik veel organisaties tegen waar kostenallocatie en interne verrekening tot kunst zijn verheven, waar de integrale kostprijs regeert en budgetten en maandrapportages zijn vergeven van voor managers onbeïnvloedbare zaken als doorbelaste kosten. Organisaties waar de interne sturing wordt beheerst door de regels en uitgangspunten van de externe verslaggeving. Organisaties waar de financiële mensen hun ‘eigen ding’ doen (“administratieve overdosis aan hobbyisme”) in plaats van het management te ondersteunen. Organisaties waar een operatie APACHE wonderen zou kunnen verrichten!