Het faillissement van Fokker (deel 2)
In mijn vorige blog gaf ik als conclusie dat de liquiditeitsproblemen bij Fokker en het daaruit volgende faillissement werden veroorzaakt door een combinatie van factoren:
- grote overschrijding van de ontwikkelkosten;
- vertraging bij de levering van de eerste vliegtuigen en de daaruit voortvloeiende vertragingsschade;
- een te grote productiecapaciteit;
- het besluit om ondanks het gebrek aan orders te blijven doorproduceren op voorraad.
In deze blog ga ik nader in op een aantal financiële aspecten van de beslissingen die de ellende hebben veroorzaakt. Hierbij is weer gebruik gemaakt van het rapport van de curatoren.1
De overschrijding van de ontwikkelingskosten
Bij de uiteindelijke besluitvorming over de gelijktijdige ontwikkeling van de Fokker 50 (Fo50) en de Fokker 100 (Fo100) werd uitgegaan van de volgende voorcalculatie:
In het rapport ‘Two essentials for Fokker’s future’ werd uitgegaan van een bedrag voor research en ontwikkeling van 70 miljoen gulden voor rekening van Fokker. Later werd dit op basis van het goedgekeurde budget bijgesteld naar 87 miljoen gulden.
Al snel bleek dat zowel bij de ontwikkeling van de Fo50 als de Fo100 er forse overschrijdingen plaatsvonden. De Raad van Bestuur bleek onvoldoende grip op de organisatie van het ontwikkelproces te hebben. In de RvB was slechts één man belast met de gehele technische sector, terwijl de andere drie leden belast waren met respectievelijk de algehele leiding, marketing en financiën. Volgens het rapport van de curatoren is de organisatie van het ontwikkelingsproces ontoereikend geweest. De bestaande matrix-organisatie was niet adequaat voor een strakke besturing en goede coördinatie van de werkzaamheden. In plaats van een geïntegreerde, projectmatige aanpak werkten de afdelingen Design Engineering en Tekenkamer, onderdeel van verschillende bedrijfsonderdelen onder verschillende leiding, naast elkaar en soms tegen elkaar in. Eén van de gevolgen was dat in plaats van het principe ‘minimum change’, ofwel de 80-20 regel: 80% van het oude ontwerp zou blijven bestaan, 20% was vernieuwd, de verhouding in werkelijkheid 20-80 werd.
Uiteindelijk werden de ontwikkelingskosten voor de Fo50 634 miljoen en voor de Fo100 1045 miljoen gulden. De overschrijding van het goedgekeurde budget kwam voor rekening van Fokker, in totaal 659 miljoen gulden, naast het goedgekeurde budget (wat voor Fokker inmiddels was bijgesteld naar 96 miljoen gulden).
De vertragingsschade
Zowel de Fo50 als de Fo100 werden fors later afgeleverd dan volgens contract overeengekomen aan de ‘launch customers’.4 Met als gevolg dat aan die eerste klanten boetes moesten worden betaald en rente werd gederfd als gevolg van latere ontvangst van betalingen. In totaal bleken de kosten hiervan op te lopen tot 110 miljoen gulden. Daarnaast werden gratis diensten en reserveonderdelen ter compensatie aangeboden.
De productiefase
Fokker werd gedwongen om de productiecapaciteit hoog te maken om zo de (integrale) kostprijs te kunnen drukken. De investeringen in die productiecapaciteit waren fors, in de jaren 1989 t/m 1992 ongeveer 460 miljoen gulden. Om die hoge capaciteit te kunnen vullen waren orders nodig. Grote orders. Dat lukte door twee grote klanten binnen te halen: American Airlines (AA) en Guiness Peat Aviation (GPA). De order van AA omvatte 75 Fo100 met een optie op nog eens 75. Door de omvang van deze order moest Fokker wel concessies doen ten aanzien van de verkoopprijs en bovendien kon AA kiezen of het betaalde in dollars, guldens of Duitse marken. Dat betekende dat bij een koersstijging van de dollar AA in guldens of marken kon betalen, en bij een koersdaling in dollars. Daarmee kwam het valutarisico (van een koersdaling van de dollar) volledig bij Fokker te liggen, die dit risico niet afdekte. De koers van de dollar zakte in de jaren van aflevering van ƒ 2,25 naar ƒ 1,80. De optie voor 75 vliegtuigen werd niet uitgeoefend. Het Ierse leasebedrijf GPA bestelde 48 Fo100 plus 52 opties. Fokker was voor 25% eigenaar van GPA. Toen de leasemarkt voor vliegtuigen begin jaren negentig instortte, kwam GPA in de financiële problemen en werd de order gesaneerd. Uiteindelijk zijn 31 Fokkers afgeleverd aan GPA. Het gevolg was een onvolledige benutting van de te grote productiecapaciteit.
De verkoopprijzen van zowel de Fo50 als de Fo100 stonden permanent onder druk. Bij de Fo50 kwam dit met name door de toenemende concurrentie van de ATR-42 en de ATR-72, twee propellervliegtuigen van Frans-Italiaanse makelij.[2] Daarbij holde Fokker al snel achter de feiten aan, omdat aanvankelijk ATR niet als een serieuze concurrent werd gezien; er werd bij Fokker laatdunkend over gesproken. Uiteindelijk werd de ATR-42 marktleider.
Een cruciale fout die werd gemaakt is de hoge verkoopprijs die werd gerekend voor beide toestellen. Die verkoopprijs was zo hoog door de relatief hoge kostprijs, die weer werd veroorzaakt door de hoge ontwikkelingskosten. Veel potentiële klanten waren niet bereid die hoge prijs te betalen, en kozen voor de goedkopere toestellen van ATR, Boeing en McDonnell Douglas. Al met al creëerde Fokker een dure overcapaciteit.
Produceren op voorraad
Fokker hanteerde voor het berekenen van de kostprijzen van haar vliegtuigen het absorption costing systeem, dat is een systeem waarbij de integrale kostprijs van een product wordt bepaald, inclusief afschrijvingskosten van de ontwikkeling. Voor het opstellen van een jaarrekening is daar niks mis mee, maar voor het nemen van beslissingen is dit geen goede methode.[3] Boekhoudkundig leidt absorption costing tot het maken van grotere winst (of minder verlies) bij het vormen van voorraad gereed product. En als je daarop gaat sturen, moet je dus je overcapaciteit gaan gebruiken om vliegtuigen te gaan bouwen, die nog niet zijn besteld. Dit worden witte staarten of ‘white tails’ genoemd. Echter, de productie van deze onverkochte vliegtuigen leidde tot een uitstroom van geld. Fokker is immers vooral een assemblagebedrijf die onderdelen, elders in Europa geproduceerd door toeleveranciers, samenbouwt tot een vliegtuig.[4] Het probleem van deze white tails was dat weliswaar het verlies werd teruggedrongen, maar dat de liquide middelen in voorraad ging zitten. In 1990 liepen de eerste onverkochte vliegtuigen van de band. De voorraad werd neergezet op vliegbasis Woensdrecht. In totaal werden 39 Fo50 geproduceerd zonder dat er een order voor was en 25 Fo100. En als er een vliegtuig uit deze voorraad werd verkocht, was dat dikwijls tegen een sterk verlaagde verkoopprijs en moesten bovendien aanpassingen aan het vliegtuig worden gedaan om tegemoet te komen aan de specificaties van de afnemer. Eind 1992 bedroeg de balanspost ‘onderhanden werk’ ruim 3,5 miljard gulden, en die balanspost bestond bijna geheel uit white tails.
Tot slot: bestuurdersaansprakelijkheid
Er is veel fout gegaan bij Fokker in de jaren vanaf het ‘dubbelbesluit’ in 1983. Dat besluit zelf was genomen op goede gronden. Er was marktonderzoek verricht, de technische know how was aanwezig, er was geld voor de ontwikkelingskosten en: er was een noodzaak, want de lopende producten F-27 en F-28 naderden hun economische levensduur. Maar bij de uitvoering ging van alles mis, zoals:
- geen duidelijke projectorganisatie, waardoor ongelooflijke overschrijdingen in uren en geld in de ontwikkelingsfase ontstonden, plus vertraging in de aflevering;
- bij de prijsstelling willen vasthouden aan een prijs die minimaal de (integrale) kostprijs was, waardoor zeker voor de kleinere klanten Fokker zich uit de markt prijsden ten opzichte van de concurrentie;
- geen afdekking van valutarisico bij de verkoop van 75 Fo100 aan AA;
- een te grote productiecapaciteit, die veel geld heeft gekost en heeft geleid tot grote, dure reorganisaties (lees: ontslagen) in de latere jaren;
- het op voorraad produceren, waardoor veel geld ging zitten in onverkochte white tails.
Het gevolg van dit alles was een liquiditeitsprobleem, met uiteindelijk surséance van betaling en faillissement tot gevolg.
De curatoren komen echter niet tot het oordeel dat het bestuur (RvB onder toezicht van RvC) aansprakelijk is voor het faillissement. In de terminologie van de wetsbepalingen geformuleerd kan men niet zeggen dat het bestuur haar taak zodanig onbehoorlijk heeft vervuld dat aannemelijk is dat dit een belangrijke oorzaak is van het faillissement.
[1] Voor de Fo50 waren DLT Luftverkehrsgesellschaft en Ansett Australia de launch customers, voor de Fo100 was dat Swissair.
[2] ATR is een in juli 1980 opgericht samenwerkingsverband tussen Aerospatiale (Frankrijk) en Alenia (Italië).
[3] Zie hiervoor ook mijn blog van januari 2020: ‘Verdomde leugens’.
[4] Zo werden de motoren geleverd door het Britse Rolls-Royce, de vleugels door het Ierse Shorts en rompdelen door Deutsche Aerospace Airbus.