Menu
Cart

Blog

Worden de Olympische Spelen te duur?

Eind vorige maand en begin deze maand vinden de Olympische Spelen plaats in Tokio. De door corona uitgestelde Spelen, die ter discussie zijn gesteld door enerzijds de hoge besmettingsgraad (en lage vaccinatiegraad) in Japan met de daaraan verbonden risico’s en anderzijds door de hoge kosten. Wederom hoge kosten, want de voorgaande edities van zowel de zomer- als de winterspelen zijn financieel rampzalig verlopen. Als de trend van steeds hogere kosten zich voortzet, lijken de Spelen onbetaalbaar te worden en komt het voortbestaan ervan in gevaar.

 

Torenhoge kosten

In De Volkskrant van 16 september 2020 stond een aardig artikel over de hoge kosten van de Spelen. Het artikel stelt onder andere: “Geen megaproject kent zo’n kostenoverschrijding als de Olympische Spelen. Organisatoren gaan na het indienen van hun eerste begroting ten onder aan onomkeerbaarheid, deadlines en het ‘blanco cheque-syndroom’, zo schrijven onderzoekers van de aan Oxford Universiteit verbonden Saïd Business School, onder leiding van de Deen Bent Flyvjberg.” Volgens dit onderzoek zijn de zomerspelen sinds 1960 gemiddeld ruim drie keer zo duur geworden als oorspronkelijk begroot, en de winterspelen bijna tweeëneenhalf keer zo duur.

Nu is hel lastig om de kosten van de Spelen te berekenen, want wat neem je mee in de kosten en wat niet? Zie je de bouw van een stadion als een investering, waarvan niet alleen de Spelen gebruik maken, maar in de toekomst ook andere evenementen worden gehouden? Neem je alleen de ‘out-of-pocket’-kosten, of reken je in de kosten ook zaken mee als de tijd van bijvoorbeeld ambtenaren en politie-inzet? Volgens het artikel in De Volkskrant worden in de begrotingen operationele kosten opgenomen op wedstrijdgebied (van personeel, via technologie, transport, administratie tot catering en medische diensten) en voor die van de olympische accommodatie, van stadions tot atletendorp en mediagebouwen. Infrastructurele aanpassingen, zoals wegen, vliegvelden en stations, vallen daarbuiten.

Naast hoge kosten zijn er ook opbrengsten. Een behoorlijk bedrag komt van mondiale sponsors, zoals Coca-Cola en Alibaba. Maar het grootste deel komt van de verkoop van tv-rechten. En de verkoop van toegangskaarten levert de nodige omzet op. Maar helaas zijn de opbrengsten bij lange na niet genoeg om de kosten te dekken; de enorme tekorten worden opgebracht door de organiserende stad of land.

 

Bij de toewijzing van de Spelen aan Tokio in 2013 werd uitgegaan van een kostenbegroting van 6,1 miljard euro. In december 2020 was de begroting gestegen tot 12,6 miljard euro.[i]

Volgens Japanse kranten is het werkelijke bedrag overigens zelfs inmiddels 23,6 miljard euro.

 

Hoe lang nog?

Om deze reden wordt het steeds lastiger nog een organiserende stad te vinden voor de komende Spelen. Na een eerste begroting trok de stad Rome zich geschrokken terug voor de Spelen van 2024. Uiteindelijk bleef Parijs als enige kandidaat over. Ook de Spelen van 2028 kende maar één kandidaat: Los Angeles. Datzelfde geldt voor 2032: Brisbane. Gelukkig waren er nog kandidaten, maar hoe lang nog? Steeds meer landen zien de Spelen als geldsmijterij en geldverspilling. Maar het einde van de Spelen zou zonde zijn voor de duizenden sporters wereldwijd die naar dit grootste sportevenement ter wereld vier jaar lang toeleven en voor de honderden miljoenen sportliefhebbers die genieten van ruim twee weken topsport op televisie. De Spelen zijn een ideaal platform om wat minder bekende sporten populair te maken, zoals handboogschieten, 3×3 basketbal of de biatlon. Dankzij de Spelen is er elke vier jaar een toeloop van jeugd naar sportclubs omdat zij zien hoe leuk sport kan zijn of vanwege de drang naar de eeuwige roem van een olympische medaille.

 

Een mogelijke oplossing

De organisatie van de Spelen is duur, en dat komt door de omvang ervan. Bijna elke soort van sport vereist zijn eigen accommodatie of stadion, en er is geen stad ter wereld die dat heeft. Er zijn dus enorme investeringen in infrastructuur nodig. Plus een Olympisch Dorp voor het huisvesten van al die sporters, om nog maar te zwijgen van hotelaccommodatie voor verslaggevers, fotografen, tv-ploegen, scheidsrechters, officials enzovoort. De vraag is: hoe kan dat anders?

 

Van elke Olympische sport vinden periodiek wereldkampioenschappen en andere grote toernooien plaats. Er zijn stadions genoeg in de wereld. Alleen: ze zijn verspreid over de wereld. Waarom dan de Spelen ook niet verspreiden over de wereld, maar wel tegelijkertijd te houden, samengepakt in twee weken? In het huidige systeem kunnen de Winterspelen nooit in schaatsland Nederland worden gehouden, omdat er geen bergen zijn. Maar waarom het Olympische langebaanschaatstoernooi niet in Heerenveen? Er is geen stad in de wereld met zoveel ervaring in het organiseren van een mondiaal schaatstoernooi, er zijn genoeg hotels en het stadion zit gegarandeerd vol. Dan kan de biatlon in Noorwegen, en tegelijkertijd skiën en snowboarden in Oostenrijk. En dan kan het schansspringen in Garmisch Partenkirchen plaatsvinden, ijshockey in een Canadees stadion en shorttrack schaatsen in Zuid-Korea. De accommodaties zijn er, want in de genoemde plaatsen en landen vinden met enige regelmaat wereldkampioenschappen plaats. Het enige nadeel is dat een sporter niet tegelijk én aan de reuzeslalom én aan ijshockey kan deelnemen, maar de praktijk leert dat er zelden of nooit sporters zijn die aan twee of meer verschillende sporten tijdens dezelfde Spelen deelnemen.

 

Hadden we ditzelfde idee ook al niet tijdens de net afgelopen Europese Kampioenschappen voetbal? Niet één organiserend land, maar de wedstrijden van het toernooi verspreid over verschillende, reeds bestaande stadions in Europa. En het zou me niet verbazen als dit concept in de toekomst meer zal worden toegepast, en ook bij de Wereldkampioenschappen Voetbal.

 

Door gebruik te maken van bestaande accommodaties over de hele wereld, kunnen de kosten van de Spelen dramatisch omlaag en kunnen sporters en sportliefhebbers op dezelfde manier blijven genieten. En de openings- en sluitingsceremonie? Ach, als die sneuvelen zullen er niet veel tranen worden gelaten. Sporters hebben een hekel aan de openingsceremonie, vooral als zij vlak daarna al aan de bak moeten. En bij de sluitingsceremonie is het merendeel van de deelnemers alweer thuis. Die ceremonies zijn peperduur en hebben voor de sport weinig toegevoegde waarde.

 

Kortom IOC: durf eens af te wijken van het geëigende pad en de Spelen ingrijpend te reorganiseren. Dat is nodig om het voortbestaan te garanderen!

 

[i] Aldus RTL Nieuws van 22-12-’20.

Het voorspellende karakter van jaarcijfers

“Er is niet één bestuurder van een ziekenhuis in Nederland die zijn winst- en verliesrekening begrijpt”, aldus Hugo Keuzenkamp in een artikel in het NRC van 23 oktober 2012. Keuzenkamp was indertijd lid van de raad van bestuur van het Westfriesgasthuis en hoogleraar aan de Universiteit van Amsterdam.

 

Ik ben, dankzij een meer dan dertigjarige ervaring in het voeren van gesprekken met zorgbestuurders, bang dat Keuzenkamps uitspraak waar is, althans opgaat voor een groot deel van onze bestuurders in de zorg (en niet alleen van ziekenhuizen!). Sterker, het zou wel eens kunnen opgaan voor vele bestuurders, zowel van profit als not-for-profit organisaties, tot en met overheidsdienaren aan toe. En ook dat de uitspraak niet alleen geldt voor de winst- en verliesrekening, maar voor de volledige jaarrekening. Zo ben ik nog altijd verbaasd over de reacties van verschillende hoogwaardigheidsbekleders over de faillissementen van zowel het Slotervaartziekenhuis in Amsterdam als de IJsselmeerziekenhuizen in Lelystad en Emmeloord op 25 oktober 2018. De ellende was al te voorzien, op basis van bijvoorbeeld de jaarcijfers over 2016 en 2017.

 

Financiële positie

Hoe kun je de financiële positie van  ziekenhuizen (of andere zorginstellingen) beoordelen?. Via een ‘quick scan’  van de jaarrekening zou inzichtelijk moeten worden gemaakt hoe zij er financieel voor staan. Daarbij is het verstandig  hun financiële positie te toetsen aan een ‘benchmark’, een set van normen.

 

Laten we daarbij eens de volgende vijf grootheden bezien:

  • De liquiditeitspositie, dat is het vermogen om op korte termijn (het komende jaar) de schulden te voldoen. Dat meten we door de ‘current ratio’, dat zijn de vlottende activa gedeeld door de kortlopende schulden. Een veel gebruikte norm voor voldoende liquiditeit is een current ratio van 1,2 à 1,3.
  • De solvabiliteitspositie, dat is het vermogen om op lange termijn de schulden te voldoen. Dat meten we door de ‘debt ratio’, dat zijn de schulden als percentage van het balanstotaal. Een veel gebruikte norm voor voldoende  solvabiliteit is een debt ratio van maximaal 65%.
  • Het weerstandsvermogen, dat is het eigen vermogen  als percentage van de omzet. Een veel gebruikte norm voor voldoende  weerstandsvermogen is 20 tot 25%.
  • De ‘free cashflow’, dat zijn de per saldo ontvangen gelden uit operationele activiteiten (de exploitatie van de instelling) verminderd met de per saldo uitgegeven gelden aan investeringen. In een gezonde situatie is de free cashflow positief, omdat de per saldo inkomsten uit exploitatie groter zijn dan de uitgaven voor investeringen.
  • De hoeveelheid liquide middelen per balansdatum; het vrij opneembare banksaldo (eventueel belegd in effecten).  Die moeten voldoende zijn om in de komende twee à drie maanden de salarissen te betalen.

 

M .C. IJsselmeerziekenhuizen B.V.

Tijdens een debat  in de Tweede Kamer over het omvallen van IJselmeerziekenhuizen en het Slotervaartziekenhuis,  zei de toenmalige minister voor medische zorg & sport, Bruno Bruins, dat het plotselinge faillissement van ziekenhuizen hem ‘rauw op zijn dak kwam vallen’.

Voor hem kwam het faillissement van M.C. IJsselmeerziekenhuizen B.V. blijkbaar als een verrassing. Voor mij niet…

 

Laten we eens kijken naar de jaarcijfers van de IJsselmeerziekenhuizen over 2015, 2016 en 2017, zoals die zijn gepubliceerd in de jaarrekening en.[i]

 

 

2015

2016

2017

 norm

Liquiditeit (current ratio)

0,74

0,63

0,60

> 1,2 à 1,3

Solvabiliteit   (debt ratio)

99,8%

106,5%

107,6%

< 65%

Weerstandsvermogen

0,001%

– 3,6%

-4,4%

> 20 à 25%

Free cashflow

+979.000

 +8.170.000

– 187.000

positief

Liquide middelen

 €210.000

€113.000

€2.983.000

>10 à 15 mln

 

De toename van de liquide middelen in 2017 is gefinancierd door kortlopende kredieten (‘rood staan’ bij de bank). Tevens blijkt dat in 2018 ruim 7,5 miljoen euro moet worden afgelost van langlopende leningen.

 

Indien de accountant bij zijn controlewerkzaamheden het vermoeden krijgt dat de continuïteit van de organisatie kan worden betwijfeld, dient hij daarover een opmerking te maken. Dat doet de accountant (Verstegen accountants) dan ook in de accountantsverklaring onder het kopje ‘Materiële onzekerheid over de continuïteit’:

 

“Verder is de vennootschap afhankelijk van de bereidwilligheid van de bank om de financiering te continueren en van de voortzetting van toereikende productieafspraken met de zorgverzekeraars. Deze condities duiden op het bestaan van een onzekerheid van materieel belang op grond waarvan gerede twijfel zou kunnen bestaan over de continuïteitsveronderstelling van de vennootschap.”

 

Ook in de accountantsverklaring bij de jaarrekening over 2016 werd door dezelfde accountant dezelfde opmerking geplaatst.

 

Conclusie

Al in 2015 was duidelijk dat IJsselmeerziekenhuizen er beroerd voor staat. Een zwaar onvoldoende liquiditeit en solvabiliteit en een weerstandsvermogen van vrijwel 0%. Bovendien een bijna lege kas (waar gaan zij de salarissen in januari van betalen???). Die situatie verslechtert nog verder in 2016. Bij het bekend worden van die jaarcijfers in combinatie met de opmerking van de accountant moeten toch alle bellen in Den Haag zijn gaan rinkelen. Helaas niet, en wordt er in 2017 doorgemodderd, met als gevolg nog verder verslechterende cijfers. Financiële gaten worden gevuld met (dure) bankkredieten. Er wordt niets gedaan om de neergaande spiraal te doorbreken. Tsja, logisch dat voor Bruno Bruins het plotselinge faillissement van ziekenhuizen hem ‘rauw op zijn dak kwam vallen’. Als je jaarcijfers niet leest, analyseert en interpreteert…

 

Tot slot

Het bovenstaande geldt niet alleen voor MC IJsselmneerziekenhuizen, maar evengoed voor de jaarrekeningen van het Slotervaartziekenhuis, voor Imtech N.V. en vele andere organisaties.

 

[i] Bron: MC Groep Jaardocument 2016 en 2017.

Creatief boekhouden, kunst of kunde?

 “Als je nu gewoon datgene verkoopt wat je niet hebt, dan verdien je pas geld.” Wie deze zin een paar maal leest en de betekenis tot zich laat doordringen, denkt waarschijnlijk dat de steller niet goed snik is. Toch is deze stelling de basis waarop Philips en Fokker in de jaren negentig van de vorige eeuw 640 respectievelijk 411 miljoen gulden belastingvrij in hun schoot kregen geworpen.[1] De basis van de zogeheten ‘technoleaseconstructie’ is een stukje creatief boekhouden. In het begrip ‘creatief boekhouden’ zitten twee deelbegrippen: ‘boekhouden’ en ‘creatief’. Nu lijkt ‘creatief boekhouden’ bij voorbaat een contradictio in terminis in te houden: boekhouders lijken nou niet echt creatief. Edoch, creatief boekhouden is een veelvuldig voorkomend verschijnsel. De basis daarvan is het principe dat nu eenmaal niet alles in deze wereld eenduidig in geld is uit te drukken.

 

Boekhouden als kunde

Het boekhouden is bijna zo oud als de mensheid. Zo gauw mensen komen tot onderlinge ruil, ontstaat de behoefte om ruilverhoudingen te gaan onthouden en gedane zaken vast te leggen. Het op schrift kunnen stellen hiervan heeft het administreren een verdere duw in de rug gegeven. Onder administreren wordt verstaan het zorgvuldig vastleggen van gegevens zodat het later terug te vinden en te controleren is. Bij de introductie van geld als ruilmiddel wordt het administreren financieel gemaakt: het boekhouden. Doordat nu verschillende zaken in één grootheid, te weten geld, kunnen worden uitgedrukt, kan op een veel meer systematische wijze informatie worden vastgelegd. Een veel gebruikte definitie van boekhouden is dan ook:  het systematisch verzamelen en vastleggen van financiële feiten van een persoon of een organisatie met als doelen het verschaffen van inzicht in de financiële toestand en het afleggen van verantwoording over het gevoerde financiële beleid. Uit deze definitie blijkt dat boekhouden meer is dan het achteraf vastleggen van de werkelijkheid. Ook geplande gebeurtenissen kunnen financieel worden vastgelegd, zoals investeringsvoorstellen, begrotingen, budgetten en kostencalculaties. Ook dat is al eeuwenoud, zoals blijkt uit de volgende bijbeltekst: “Als iemand van u een toren wil bouwen, zal hij er dan niet eerst voor gaan zitten om een begroting te maken of hij wel genoeg bezit om hem te voltooien?” (Lucas 14:28).

 

De grondlegger van het moderne (ruim 500 jaar oude) boekhouden is de Italiaanse Franciscaner frater Luca Pacioli.[2] Hij was een fameuze wiskundige die zelfs Leonardo da Vinci onderwees en later ook veel met hem samenwerkte. In 1494 publiceerde hij zijn vijfde wiskundeboek, getiteld “Summa de Arithmetica, Geometria, Proportioni et Proportionalita”. Eén van de vijf secties in dit boek beschrijft de methode van boekhouden die de handelaren van Venetië in die dagen toepasten.[3] In 36 korte hoofdstukken worden journaals, grootboekrekeningen en de gelijkheid tussen debet en credit behandeld. Jaarafsluiting,  proefbalans en de winst- en verliesrekening zijn onderwerpen die aan de orde komen, evenals kostencalculaties en zelfs ethische zaken. Tot ver in de 16e eeuw bleef zijn werk het enige boek ter wereld dat het boekhouden beschrijft.

 

Overigens heeft Pacioli de door hem beschreven methode van boekhouden niet zelf bedacht. Er zijn boeken bekend uit een eeuw eerder waarin ook, fragmentarisch, het boekhouden werd beschreven zoals dat in de praktijk werd bedreven door handelaren en banken. De verdienste van Pacioli is geweest om die fragmenten samen te voegen tot één samenhangend geheel.

 

In zijn eerste hoofdstuk over boekhouden stelt Pacioli: “Ubi non est ordo, ibi est confusio” (letterlijk vertaald: waar geen orde heerst, heerst verwarring). Pacioli vindt dat handelaren die hun zaken goed willen beheren en willen weten of het goed of slecht gaat met hun handel,  niet zonder een behoorlijke boekhouding kunnen. Volgens hem is boekhouden, net als de andere onderdelen van de wiskunde, een kunde, een hulpmiddel in het aanbrengen van ordening in een complexe wereld.

 

Creativiteit als kunst

Creativiteit is het vermogen om iets nieuws te scheppen. Het omvat meer dan een schilderij of beeldhouwwerk maken of een boek schrijven. Het vinden van een originele oplossing van een probleem bijvoorbeeld is evenzeer een gevolg van creativiteit. En daarmee kan een directiesecretaris net zo creatief zijn als een beeldend kunstenaar.

Een creatieve oplossing betekent dan ook niet een incidentele of toevallige inval van genialiteit, maar eerder dat oorspronkelijke ideeën worden bedacht ter oplossing van problemen in functie of bedrijf. En creativiteit is iets dat iedereen heeft. De een heeft het misschien alleen meer dan een ander.

 

Het begrip creativiteit heeft te maken met het begrip kunst. Kunst drukt gevoelens of de verbeelding van iemand uit in een scheppende activiteit. Dat kan zeer concreet zijn, zoals een schildering of een beeld, maar ook zeer abstract, zoals een gedicht. Om kunst te kunnen scheppen is creativiteit nodig; creativiteit leidt tot kunst.

 

Zowel bij creativiteit als bij kunst is er sprake van een grote mate van subjectiviteit, zowel bij de zender (de kunstenaar) als de ontvanger (de kunstliefhebber). Wat mooi is of niet mooi, is een kwestie van smaak; over smaak valt niet te twisten.

 

Creatief boekhouden

Cruciaal in het boekhouden is de uitdrukbaarheid in geld van op zich verschillende zaken. Dat brengt een waarderingsprobleem met zich mee: hoe kun je zeer concrete zaken als een gebouw, inventaris, een vordering uitdrukken in geld? En hoe doe je dat met minder concrete zaken zoals een klantenkring, een merknaam of groeipotentie?

 

Het begrip ‘waarde’ is een subjectief begrip. Het duidt het nut aan, in geld uitgedrukt, dat iemand hecht aan iets. Dat iets kan stoffelijk zijn, een pand, een auto, een telefoon of onstoffelijk (een ‘waardevolle gedachte’). Aangezien iedereen zijn eigen belangen heeft, kan waarde nooit op objectieve wijze worden uitgedrukt. Om het begrip toch van nut te laten zijn is het daarom wenselijk waarde altijd van een bijvoeglijk naamwoord te voorzien. Neem als voorbeeld een huis in eigendom. Wat is dat huis waard? Dat is maar hoe je het bekijkt. Mogelijk zijn onder andere:

 

  • de aanschafwaarde: de prijs die indertijd bij aanschaf is betaald; deze waarde is objectief vast te stellen;
  • de nieuwbouwwaarde: de prijs die zou moeten worden betaald aan een aannemer als het huis nu zou worden gebouwd; deze waarde is afhankelijk van de offertes van een of meer aannemers;
  • de fiscale waarde: de waarde zoals de fiscus die bepaalt voor belastingheffing; deze waarde is afhankelijk van de persoon die taxeert en een aantal door de fiscus geformuleerde uitgangspunten;
  • de verzekerde waarde: het bedrag dat de verzekering maximaal uitkeert in geval van schade;
  • de emotionele waarde: de waarde die iemand hecht aan zijn geboortehuis of anderszins; deze waarde is zeer persoonlijk;
  • de marktwaarde: de prijs die het huis naar verwachting opbrengt bij verkoop; deze waarde is afhankelijk van inzichten die taxateurs verstrekken;
  • de executiewaarde: de prijs die het huis naar verwachting zou opbrengen bij gedwongen verkoop;
  • de economische waarde: de contante waarde van de toekomstige geldstromen die het huis in de toekomst oplevert;
  • boekhoudkundige waarde (of intrinsieke waarde of netto-vermogenswaarde): de mening van de boekhouder, meestal bepaald door aanschafwaarde verminderd met afschrijvingen over de verstreken jaren van de levensduur.

 

Duidelijk hieruit is dat er niet één waardebegrip is; er zijn verschillende waardebegrippen en de hoogte van de waarde in geld uitgedrukt is bijna altijd subjectief bepaald. En die subjectiviteit geeft grote mogelijkheden om in de boekhouding enige mate van creativiteit te tonen: creatief boekhouden.

 

Creatief boekhouden is een formeel correcte maar desondanks (vanuit ethisch oogpunt) verkeerde toepassing van de regels, waarbij gebruik wordt gemaakt van mazen in het net van de wet- en regelgeving en van wellicht ongeschreven regels, zoals gewoonte en gebruik (‘goed koopmansgebruik’). Daarbij zijn twee vereisten:

  • kennis van (financiële) zaken; creatief boekhouden is een kunde;
  • creativiteit om iets te bedenken wat anderen nog niet hebben bedacht; creatief boekhouden is een kunst.

 

In een latere blog zal ik wat voorbeelden uit mijn eigen praktijk geven van creatief boekhouden.

 

 

[1] Zie voor een uiteenzetting over de technoleaseconstructie mijn blog van november 2020.

[2] Of voluit Luca Bartolomeo de Pacioli (soms aangeduid als Paciolo), geboren in 1446 of 1447, overleden in 1517. Zijn kloosternaam was Frater Lucas de Borgo San Sepulcro; Borgo San Sepulcro is zijn geboorteplaats.

[3] En daaruit blijkt maar weer dat boekhouden onderdeel is van de wiskunde; logisch, het is niets anders dan op systematische wijze (financiële) getallen bewerken.

 

De Ponzifraude

Vorige maand overleed in een gevangenis in North Carolina Bernie Madoff, bijna 83 jaar oud. Hij was veroordeeld tot 150 jaar gevangenisstraf na een advies van de reclassering van ‘slechts’ 50 jaar. De reden: een grootschalige ‘Ponzi’-fraude, waarbij de schade niet exact bekend is, maar wel eens in de buurt van 65 miljard dollar zou kunnen liggen.

 

Piramidespel

Een piramidespel is een ‘spel’ waarbij deelnemers een inleg doen en tevens proberen anderen over te halen om ook mee te doen. Van de inleg van de nieuwe deelnemers gaat een deel naar de oude deelnemers, zodat die een behoorlijk rendement kunnen maken. Dit spel gaat goed, totdat er geen nieuwe deelnemers meer toetreden; de laatst toegetreden deelnemers zijn dan hun geld kwijt, en de oudste deelnemers hebben fors verdiend.

Een variant is de in de jaren ’60 van de vorige eeuw in ons land populaire ‘kettingbrief’, waarbij iedere deelnemer een brief aan vijf bekenden toestuurt, met verzoek deze weer in vijfvoud te verspreiden. Elke nieuwe deelnemer betaalt een (meestal klein) bedrag aan een hoger niveau in de piramide.

 

Ponzifraude

De Ponzifraude is een piramidespel waarbij mensen worden opgelicht door een belegging aan te bieden met een extreem hoog rendement (Madoff garandeerde 10% rendement per jaar), waarbij de uitbetaalde gelden (deels) worden betaald uit de inleg van nieuwe klanten. Bij deze vorm van fraude zijn het niet de oude deelnemers die nieuwe deelnemers zoeken, maar de organisatoren. De Ponzifraude is vernoemd naar Charles Ponzi,een Amerikaanse gelukszoeker van Italiaanse afkomst, die in 1920 een investeringsfonds begon en al na zes maanden werd betrapt. Sindsdien is deze vorm van fraude nog vele malen herhaald.

 

De zaak Madoff

Bernard Madoff was jarenlang topman van technologiebeurs Nasdaq en genoot daardoor een groot vertrouwen van beleggers. Hij slaagde er in om duizenden veelal bekende Amerikanen, maar ook enkele Nederlanders, zover te krijgen dat zij miljoenen investeerden in zijn beleggingsfonds. Bekende slachtoffers van de meesteroplichter waren onder meer de acteurs Kevin Bacon, Kyra Sedgwick en John Malkovich. Ook een goed doel dat gelieerd is aan regisseur Steven Spielberg verloor veel geld. In werkelijkheid belegde hij weinig, maar gebruikte het geld van nieuwe toetreders om de oude beleggers hun beloofde rendement te geven. Intussen leefde hij riant van het ingezamelde geld.

Toen in 2008, als gevolg van de kredietcrisis, een aantal beleggers hun geld terug wilden van Madoff, kwamen er smoesjes over het niet snel kunnen vrijmaken van belegd geld. In december 2008 bekende Madoff aan zijn zoons en enkele managers dat het hele bedrijf ‘één grote leugen’ was. Na de bekentenis van Madoff deden zijn zoons aangifte, met de reeds genoemde gevangenisstraf tot gevolg.

 

Grote fraudezaken

Ondanks de grote ruchtbaarheid die aan de eerste Ponzifraude in 1920 is besteed, blijken er toch steeds weer nieuwe criminelen aan een piramidespel te beginnen. Zij kunnen er goed geld mee verdienen en… er trappen steeds weer, meestal gefortuneerde mensen in. Enkele bekende zaken uit de laatste decennia:

 

De Albanese ramp

Eind 1991 viel het communistische regime van Enver Hoxha in Albanië, en werd een min of meer ‘vrije markt’-economie ingevoerd. Midden jaren ’90 ontstonden meerdere Ponzi-achtige piramidespelen, mede ondersteund door de overheid. De organisatoren van deze fondsen stelden de deelnemers binnen drie tot zes maanden een fabelachtige rente in het vooruitzicht omdat hun inleg werd geïnvesteerd in aandelen en beginnende ondernemingen. Deze rente kon uiteraard alleen worden betaald met het geld van nieuwe inleggers. Naar schatting tweederde van de Albanese bevolking investeerde in een van deze spelen. Uiteraard viel het systeem uiteen (in januari 1997), en had de bevolking omgerekend 1,2 miljard dollar verloren. Het gevolg was een gewelddadige volksopstand, die pas na ingreep van een internationale troepenmacht werd bedwongen.

 

René van den Berg (1957) uit Hilversum

Deze man was valutahandelaar en later directeur van twee beleggingsinstellingen. Vanaf 2001 gaf hij als privépersoon beleggingsseminars en beleggingsadviezen. Later begon hij met geld, dat hij leende van vrienden en bekenden, een investeringsfonds, dat hoge rentes beloofde aan de inleggers. In totaal 1440 gedupeerden hebben naar schatting 85 miljoen euro aan hem geleend. De eerste inleggers hebben ook inderdaad een mooi rendement ontvangen, betaald uit de inleg van de latere inleggers. Bij zijn faillissement in 2005 had hij van de inleg 79 miljoen euro betaald aan de eerste inleggers. De resterende 6 miljoen was opgegaan aan het sponsoren van tennisactiviteiten en aan paardensport. Ook gebruikte Van den Berg het geld voor de aanschaf van een tweede huis, een BMW X5 en de aanleg van een zwembad. Een administratie hield Van den Berg niet bij, omdat hij handelde ‘op basis van vertrouwen’.

Zijn uiteindelijke straf was 4 jaar en 9 maanden cel, waarvan later een deel werd omgezet in een taakstraf. Deze heeft hij bij het Leger des Heils uitgevoerd.

De beleggers die winst hebben gemaakt bij deze ponzifraude mogen dat geld houden. Dat blijkt uit een arrest van de Hoge Raad. Volgens de Hoge Raad is niet bewezen dat de winnaars wisten dat er sprake was van fraude.

 

Palm Invest

Het in 2006 opgerichte investeringsfonds Palm Invest beloofde aan de beleggers een rendement van 9% per maand (!!!) door het ingelegde geld te beleggen in vastgoed op de Palmeilanden in Dubai. Vierhonderd beleggers hebben in totaal 30 miljoen euro ingebracht. Hiervan is vier miljoen daadwerkelijk belegd in vastgoed. Ongeveer 20 miljoen euro verdween in de zakken van de oprichters Danny Klomp en Remco Voortman. De eerste inleggers hebben inderdaad hun rendement ontvangen, betaald uit de inleg van de latere beleggers. Dat rendement werd contant uitgekeerd bij een Grenswisselkantoor op station Enschede. Na een uitspraak van de Hoge Raad zijn beide oprichters veroordeeld tot 4 jaar en 9 maanden cel.

 

Tot slot

Het is onbegrijpelijk dat nog steeds mensen in dit soort fraude trappen. Blijkbaar wint het verlangen om veel geld te verdienen het van gezond verstand. Immers: (bijna) iedereen weet toch dat rendement en risico hand in hand gaan? Hogere rendementen zijn alleen haalbaar indien men bereid is (veel) meer risico te lopen. Dit simpele principe ligt ten grondslag aan het feit dat een bank voor een hypotheek (onderliggend pand kan niet ‘weglopen’) een veel lagere rente rekent dan voor een persoonlijke lening (schuldenaar kan morgen verdwenen zijn). De hoge rendementen, beloofd door sommige investeringsfondsen, kunnen niet anders betekenen dan dat je kans maakt op een hoog rendement, maar dat de kans dat je je inleg kwijt bent mogelijk nog veel groter is.

Het faillissement van Fokker (deel 2)

In mijn vorige blog gaf ik als conclusie dat de liquiditeitsproblemen bij Fokker en het daaruit volgende faillissement werden veroorzaakt door een combinatie van factoren:

  • grote overschrijding van de ontwikkelkosten;
  • vertraging bij de levering van de eerste vliegtuigen en de daaruit voortvloeiende vertragingsschade;
  • een te grote productiecapaciteit;
  • het besluit om ondanks het gebrek aan orders te blijven doorproduceren op voorraad.

 

In deze blog ga ik nader in op een aantal financiële aspecten van de beslissingen die de ellende hebben veroorzaakt. Hierbij is weer gebruik gemaakt van het rapport van de curatoren.1

 

De overschrijding van de ontwikkelingskosten

Bij de uiteindelijke besluitvorming over de gelijktijdige ontwikkeling van de Fokker 50 (Fo50) en de Fokker 100 (Fo100) werd uitgegaan van de volgende voorcalculatie:

 

Fo50

Fo100

 

uren (x1000)

fl.(mln)

uren (x1000)

fl.(mln)

technische uren

2444

313

2632

431

marketing & verkoop

263

33

252

32

totaal

2707

346

2884

463

raming in ‘lopende guldens’2

 

380

 

530

goedgekeurd budget3

 

383

 

579

In het rapport ‘Two essentials for Fokker’s future’ werd uitgegaan van een bedrag voor research en ontwikkeling van 70 miljoen gulden voor rekening van Fokker. Later werd dit op basis van het goedgekeurde budget bijgesteld naar 87 miljoen gulden.

 

Al snel bleek dat zowel bij de ontwikkeling van de Fo50 als de Fo100 er forse overschrijdingen plaatsvonden. De Raad van Bestuur bleek onvoldoende grip op de organisatie van het ontwikkelproces te hebben. In de RvB was slechts één man belast met de gehele technische sector, terwijl de andere drie leden belast waren met respectievelijk de algehele leiding, marketing en financiën. Volgens het rapport van de curatoren is de organisatie van het ontwikkelingsproces ontoereikend geweest. De bestaande matrix-organisatie was niet adequaat voor een strakke besturing en goede coördinatie van de werkzaamheden. In plaats van een geïntegreerde, projectmatige aanpak werkten de afdelingen Design Engineering en Tekenkamer, onderdeel van verschillende bedrijfsonderdelen onder verschillende leiding, naast elkaar en soms tegen elkaar in. Eén van de gevolgen was dat in plaats van het principe ‘minimum change’, ofwel de 80-20 regel: 80% van het oude ontwerp zou blijven bestaan, 20% was vernieuwd, de verhouding in werkelijkheid 20-80 werd.

 

Uiteindelijk werden de ontwikkelingskosten voor de Fo50 634 miljoen en voor de Fo100 1045 miljoen gulden. De overschrijding van het goedgekeurde budget kwam voor rekening van Fokker, in totaal 659 miljoen gulden, naast het goedgekeurde budget (wat voor Fokker inmiddels was bijgesteld naar 96 miljoen gulden).

 

De vertragingsschade

Zowel de Fo50 als de Fo100 werden fors later afgeleverd dan volgens contract overeengekomen aan de ‘launch customers’.4 Met als gevolg dat aan die eerste klanten boetes moesten worden betaald en rente werd gederfd als gevolg van latere ontvangst van betalingen. In totaal bleken de kosten hiervan op te lopen tot 110 miljoen gulden. Daarnaast werden gratis diensten en reserveonderdelen ter compensatie aangeboden.

 

De productiefase

Fokker werd gedwongen om de productiecapaciteit hoog te maken om zo de (integrale) kostprijs te kunnen drukken. De investeringen in die productiecapaciteit waren fors, in de jaren 1989 t/m 1992 ongeveer 460&nbspmiljoen gulden. Om die hoge capaciteit te kunnen vullen waren orders nodig. Grote orders. Dat lukte door twee grote klanten binnen te halen: American Airlines (AA) en Guiness Peat Aviation (GPA). De order van AA omvatte 75 Fo100 met een optie op nog eens 75. Door de omvang van deze order moest Fokker wel concessies doen ten aanzien van de verkoopprijs en bovendien kon AA kiezen of het betaalde in dollars, guldens of Duitse marken. Dat betekende dat bij een koersstijging van de dollar AA in guldens of marken kon betalen, en bij een koersdaling in dollars. Daarmee kwam het valutarisico (van een koersdaling van de dollar) volledig bij Fokker te liggen, die dit risico niet afdekte. De koers van de dollar zakte in de jaren van aflevering van ƒ 2,25 naar ƒ 1,80. De optie voor 75 vliegtuigen werd niet uitgeoefend. Het Ierse leasebedrijf GPA bestelde 48 Fo100 plus 52 opties. Fokker was voor 25% eigenaar van GPA. Toen de leasemarkt voor vliegtuigen begin jaren negentig instortte, kwam GPA in de financiële problemen en werd de order gesaneerd. Uiteindelijk zijn 31 Fokkers afgeleverd aan GPA. Het gevolg was een onvolledige benutting van de te grote productiecapaciteit.

De verkoopprijzen van zowel de Fo50 als de Fo100 stonden permanent onder druk. Bij de Fo50 kwam dit met name door de toenemende concurrentie van de ATR-42 en de ATR-72, twee propellervliegtuigen van Frans-Italiaanse makelij.[2] Daarbij holde Fokker al snel achter de feiten aan, omdat aanvankelijk ATR niet als een serieuze concurrent werd gezien; er werd bij Fokker laatdunkend over gesproken. Uiteindelijk werd de ATR-42 marktleider.

Een cruciale fout die werd gemaakt is de hoge verkoopprijs die werd gerekend voor beide toestellen. Die verkoopprijs was zo hoog door de relatief hoge kostprijs, die weer werd veroorzaakt door de hoge ontwikkelingskosten. Veel potentiële klanten waren niet bereid die hoge prijs te betalen, en kozen voor de goedkopere toestellen van ATR, Boeing en McDonnell Douglas. Al met al creëerde Fokker een dure overcapaciteit.

 

Overigens onthaalde de marketingafdeling van Fokker potentiële klanten op hun hoofdkantoor op Schiphol met een gelikte promotiefilm, voorzien van voortreffelijke muziek, gezongen door de destijds populaire zangeres Jody Pijper.
Overigens onthaalde de marketingafdeling van Fokker potentiële klanten op hun hoofdkantoor op Schiphol met een gelikte promotiefilm, voorzien van voortreffelijke muziek, gezongen door de destijds populaire zangeres Jody Pijper.

Produceren op voorraad

Fokker hanteerde voor het berekenen van de kostprijzen van haar vliegtuigen het absorption costing systeem, dat is een systeem waarbij de integrale kostprijs van een product wordt bepaald, inclusief afschrijvingskosten van de ontwikkeling. Voor het opstellen van een jaarrekening is daar niks mis mee, maar voor het nemen van beslissingen is dit geen goede methode.[3] Boekhoudkundig leidt absorption costing tot het maken van grotere winst (of minder verlies) bij het vormen van voorraad gereed product. En als je daarop gaat sturen, moet je dus je overcapaciteit gaan gebruiken om vliegtuigen te gaan bouwen, die nog niet zijn besteld. Dit worden witte staarten of ‘white tails’ genoemd. Echter, de productie van deze onverkochte vliegtuigen leidde tot een uitstroom van geld. Fokker is immers vooral een assemblagebedrijf die onderdelen, elders in Europa geproduceerd door toeleveranciers, samenbouwt tot een vliegtuig.[4] Het probleem van deze white tails was dat weliswaar het verlies werd teruggedrongen, maar dat de liquide middelen in voorraad ging zitten. In 1990 liepen de eerste onverkochte vliegtuigen van de band. De voorraad werd neergezet op vliegbasis Woensdrecht. In totaal werden 39 Fo50 geproduceerd zonder dat er een order voor was en 25 Fo100. En als er een vliegtuig uit deze voorraad werd verkocht, was dat dikwijls tegen een sterk verlaagde verkoopprijs en moesten bovendien aanpassingen aan het vliegtuig worden gedaan om tegemoet te komen aan de specificaties van de afnemer. Eind 1992 bedroeg de balanspost ‘onderhanden werk’ ruim 3,5 miljard gulden, en die balanspost bestond bijna geheel uit white tails.

 

Tot slot: bestuurdersaansprakelijkheid

Er is veel fout gegaan bij Fokker in de jaren vanaf het ‘dubbelbesluit’ in 1983. Dat besluit zelf was genomen op goede gronden. Er was marktonderzoek verricht, de technische know how was aanwezig, er was geld voor de ontwikkelingskosten en: er was een noodzaak, want de lopende producten F-27 en F-28 naderden hun economische levensduur. Maar bij de uitvoering ging van alles mis, zoals:

  • geen duidelijke projectorganisatie, waardoor ongelooflijke overschrijdingen in uren en geld in de ontwikkelingsfase ontstonden, plus vertraging in de aflevering;
  • bij de prijsstelling willen vasthouden aan een prijs die minimaal de (integrale) kostprijs was, waardoor zeker voor de kleinere klanten Fokker zich uit de markt prijsden ten opzichte van de concurrentie;
  • geen afdekking van valutarisico bij de verkoop van 75 Fo100 aan AA;
  • een te grote productiecapaciteit, die veel geld heeft gekost en heeft geleid tot grote, dure reorganisaties (lees: ontslagen) in de latere jaren;
  • het op voorraad produceren, waardoor veel geld ging zitten in onverkochte white tails.

Het gevolg van dit alles was een liquiditeitsprobleem, met uiteindelijk surséance van betaling en faillissement tot gevolg.

 

De curatoren komen echter niet tot het oordeel dat het bestuur (RvB onder toezicht van RvC) aansprakelijk is voor het faillissement. In de terminologie van de wetsbepalingen geformuleerd kan men niet zeggen dat het bestuur haar taak zodanig onbehoorlijk heeft vervuld dat aannemelijk is dat dit een belangrijke oorzaak is van het faillissement.

 

[1] Voor de Fo50 waren DLT Luftverkehrsgesellschaft en Ansett Australia de launch customers, voor de Fo100 was dat Swissair.

[2] ATR is een in juli 1980 opgericht samenwerkingsverband tussen Aerospatiale (Frankrijk) en Alenia (Italië).

[3] Zie hiervoor ook mijn blog van januari 2020: ‘Verdomde leugens’.

[4] Zo werden de motoren geleverd door het Britse Rolls-Royce, de vleugels door het Ierse Shorts en rompdelen door Deutsche Aerospace Airbus.

Het faillissement van Fokker (deel 1)

Op 15 maart 1996, deze maand 25 jaar geleden, ging vliegtuigbouwer Fokker failliet. En hoewel er al veel is geschreven over dit faillissement, wil ik er toch nog eens aandacht aan besteden, maar dan aan de hand van het Rapport van de Curatoren.[1]

 

Een korte geschiedschrijving

Anthony Fokker (1890 – 1939) richtte op 21 juli 1919 in Amsterdam de N.V. Nederlandsche Vliegtuigenfabriek op. Voor die tijd had de jonge avonturier al verschillende vliegtuigen ontworpen en tijdens de Eerste Wereldoorlog in Duitsland vliegtuigen gebouwd onder de bedrijfsnaam Fokker Werke GmbH. De Fokker vliegtuigen voor de burgerluchtvaart werden een groot succes, en al spoedig werden Fokker-fabrieken in de Verenigde Staten geopend en werden Fokker vliegtuigen door andere producenten in licentie gebouwd. Tegen het einde van de jaren ’20 was Fokker de grootste vliegtuigproducent ter wereld.

Aan het einde van de Tweede Wereldoorlog was van dit succes weinig meer over. In de Verenigde Staten had Douglas de civiele markt overgenomen met de geheel metalen DC-2 (en later de DC-3). In Nederland was de fabriek vernield door de Duitsers. Anthony Fokker was inmiddels overleden, en de Fokker fabriek kon helemaal opnieuw beginnen. Aanvankelijk gebeurde dat vooral als onderhoudswerkplaats voor bijvoorbeeld Douglas vliegtuigen en het in licentie bouwen van militaire vliegtuigen voor de Nederlandse en Belgische luchtmacht. Zo werden honderden Gloster Meteors en Hawker Hunters gebouwd, in de jaren ’60 gevolgd door 350 Starfighters, waarvan een groot deel voor de West Duitse luchtmacht. Intussen volgden enkele ontwerpen voor vooral opleidingsvliegtuigen, waarvan de S-11 en S-12 een redelijk succes werden. De S-13 flopte. De S-14 was een straaltrainer, en daarmee het eerste straalvliegtuig dat Fokker ontwierp. Op 20 oktober 1955 verongelukte Fokker-testpiloot Gerben Sonderman tijdens een demonstratie van het vliegtuig in de Verenigde Staten, waardoor het vliegtuig daar geen succes werd.

Nieuw succes kreeg Fokker met het ontwerpen en bouwen van verkeersvliegtuigen. De Fokker F-27 Friendship vloog voor het eerst in november 1955, en in totaal werden er 787 gebouwd (waarvan 206 in licentie door Fairchild als de FH-227). De Fokker F-28 Fellowship maakte zijn eerste vlucht in mei 1967. Hiervan werden er 241 gebouwd.

 

Het ‘dubbelbesluit’

Begin jaren ’80 van de vorige eeuw waren zowel de F-27 als de F-28 verouderde vliegtuigen en werd het tijd voor vernieuwing. In 1983 werd het zogenaamde dubbelbesluit genomen: uitgaande van de twee bestaande types zouden twee opvolgers worden ontwikkeld, respectievelijk de F-50 en de F-100. In het rapport ‘Two essentials for Fokker’s future’ wordt uitgegaan van een bedrag voor research en ontwikkeling van 70 miljoen gulden voor rekening van Fokker. Later werd dit bijgesteld naar 87 miljoen gulden. Daarbij werd uitgegaan van het principe ‘minimum change’, ofwel de 80-20 regel: 80% van het oude ontwerp zou blijven bestaan, 20% was vernieuwd. In werkelijkheid werd deze verhouding 20-80, en liepen de kosten op tot 750 miljoen gulden voor rekening van Fokker.

 

De productiefase

De grote overschrijding van de ontwikkelkosten werd nog verergerd; door de te late oplevering van de eerste vliegtuigen aan de eerste klanten moesten boetes worden betaald en bovendien ontstonden er rentekosten, omdat het geld van klanten later binnenkwam dan gepland. Deze ‘vertragingsschade’ wordt geraamd op 110 miljoen gulden. Tel daar bovendien bij op dat de productie van de F-27 en F-28 al stopte voordat de eerste nieuwe types werden geleverd, dan zal duidelijk zijn dat Fokker vanaf 1987 in de liquiditeitsproblemen kwam. Dat probleem werd deels opgelost door de Staat, die met 212 miljoen euro participeerde Maar er was meer geld nodig, toen de Fokker 100 een verkoopsucces bleek, en in 1989 orders werden binnengehaald van 75 stuks voor American Airlines en 60 stuks van GPA. De investeringen, nodig voor uitbreiding van de productiecapaciteit, werden gefinancierd met obligatieleningen ter waarde van 500 miljoen.

Toch ging het in de productiefase mis. Enerzijds door hevige concurrentie tussen de Fokker 50 en de ATR-42 en ATR-72 (Italiaans-Franse samenwerking tussen Alenia en Aerospatiale). Anderzijds leidde de Golfoorlog van 1990 tot een pas op de plaats bij veel luchtvaartmaatschappijen bij het bestellen van nieuwe vliegtuigen. Het gevolg was overcapaciteit in de productiehallen. Om de mensen toch aan het werk te houden, werd besloten door te gaan met het produceren van vliegtuigen, ook al waren deze nog niet verkocht. Deze zogenaamde ‘witte staarten’ werden op vliegveld Woensdrecht gestald, ingepakt in cocon om hen te beschermen tegen weer en wind. Hiermee stond een vermogen aan vliegtuigen werkloos te staan wachten op klanten. De liquiditeitsproblemen werden daardoor zo groot, dat Fokker op 23 januari 1996 surseance van betaling moest aanvragen. Op 15 maart van dat jaar werd Fokker failliet verklaard.

 

Eerste conclusie

Uit dit artikel blijkt dat de liquiditeitsproblemen bij Fokker en het daaruit volgende faillissement werden veroorzaakt door een combinatie van factoren:

  • grote overschrijding van de ontwikkelkosten;
  • vertraging bij de levering van de eerste vliegtuigen en de daaruit voortvloeiende vertragingsschade;
  • een te grote productiecapaciteit;
  • het besluit om ondanks het gebrek aan orders te blijven doorproduceren op voorraad.

 

Deel 2

In mijn volgende blog ga ik nader in op een aantal financiële aspecten van de beslissingen die de ellende hebben veroorzaakt.

 

[1] Curatoren in de faillissementen van N.V. Koninklijke Nederlandse Vliegtuigfabriek Fokker, Fokker Aircraft B.V. en Fokker Administration B.V. (1997): Onderzoek naar de oorzaken van het faillissement van Fokker. Geraadpleegd is de 2e druk van 1 oktober 1997.

Wat is de rol van de overheid?

Volgende maand zijn er Tweede Kamerverkiezingen. Dit vierjaarlijkse circus leidt tot vele discussies in praatprogramma’s op de televisie en lijsttrekkersdebatten. Eén van de onderwerpen die telkens aan bod komt, en waarover de meningen van verschillende partijen nogal zijn verdeeld, is de rol van de overheid. Waar moet de overheid zich mee bemoeien, of wat moet zij overlaten aan ‘de markt’? Helaas verzanden deze discussies nogal eens in meningen, die niet zijn onderbouwd door de theoretische uitgangspunten van de overheidsfinanciën. Dan praat je gemakkelijk langs elkaar heen. Daarom is het goed daarover in deze blog wat te filosoferen.

 

Rivaliteit en exclusiviteit

Op een markt worden goederen geruild tegen andere goederen met geld als intermediair. Onder goederen verstaan we niet alleen fysieke producten, maar ook diensten, projecten, et cetera. Wil dit mechanisme optimaal functioneren, dan moet het ruilproces voldoen aan de eisen van rivaliteit en exclusiviteit.

 

Rivaliteit ontstaat wanneer het gebruik van een goed door persoon A geen medeprofijt oplevert of overlast berokkent aan persoon B. Dit betekent dus dat het gebruik van het goed door A de mogelijkheid van het gebruik door B uitsluit of in ieder geval vermindert. Enkele voorbeelden:

  • Ik koop een paar schoenen; deze schoenen zijn dan van mij en de winkelier kan die schoenen niet nog een keer aan een ander verkopen. En als ik die schoenen aantrek, kan een ander ze niet dragen.
  • Ik koop een hond. Deze hond kan dan door de dierenhandelaar niet meer aan een ander worden verkocht. Anderen kunnen wel last hebben van mijn hond, in de vorm van hinderlijk geblaf, poep op de stoep en dergelijke.

Goederen kunnen ook niet-rivaliserend zijn. Zo zal het feit dat ik word verdedigd door defensie er niet toe leiden dat anderen niet worden verdedigd; integendeel, anderen ontvangen in dezelfde mate het genot van defensie, ook de verstokte pacifist. Deze kan daarvan ook niet worden uitgesloten, hoe graag hij dat ook wil.

 

Exclusiviteit wil zeggen dat de geleverde prestatie rechtstreeks in verband kan worden gebracht met de geleverde tegenprestatie. Daardoor is het mogelijk lieden die niet voor een goed wensen te betalen, uit te sluiten van het gebruik van dat goed. Enkele voorbeelden:

  • Ik koop een paar schoenen. De schoenhandelaar overhandigt mij alleen die schoenen indien ik ervoor betaal. En als ik dat doe kan ik anderen beletten mijn schoenen te dragen.
  • Ik reserveer een stoel in een theater. Ik krijg mijn plaatsbewijs alleen mee als ik ervoor betaal, en eenmaal gezeten kan niemand anders mijn plaats innemen (rivaliserend).

Goederen kunnen ook niet-exclusief zijn. Zo is het niet vast te stellen welke euro belastinggeld naar defensie gaat en welke naar ontwikkelingssamenwerking. Ook degene die geen belasting betaalt ‘geniet’ van defensie.

 

Individuele goederen, collectieve goederen en quasi-collectieve goederen

De meeste van onze goederen zijn individuele goederen; dat zijn goederen die rivaliserend en exclusief zijn. Prijzen komen tot stand door marktmechanisme (zie hiervoor mijn blog van oktober 2020: De verkoopprijs, dat blijft lastig). Maar er zijn ook goederen de niet-rivaliserend en niet-exclusief zijn. Dat worden collectieve goederen genoemd. De grootte van de productie en levering van dit soort goederen hangt niet af van een marktmechanisme, maar komt tot stand door een politiek proces. Daarbij worden de totale (belasting)inkomsten zo goed mogelijk verdeeld over collectieve behoeften via het zogenaamde budgetmechanisme. Collectieve goederen, zoals defensie, kunnen alleen aan alle burgers in gelijke mate ter beschikking worden gesteld en worden door alle burgers in gelijke mate geconsumeerd, of zij dat nu willen of niet.

En dan zijn er goederen die wel rivaliserend, maar niet exclusief zijn (zoals politiebescherming) en die niet rivaliserend maar wel exclusief zijn (Netflix bijvoorbeeld). In veel gevallen zullen deze goederen als individuele goederen worden behandeld, maar in sommige gevallen worden ze in de collectieve sfeer getrokken. Dan kan overigens ook gebeuren bij ‘zuivere’ individuele goederen. De overheid trekt deze goederen dan in de collectieve sfeer; het worden quasi-collectieve goederen genoemd. Redenen om goederen in de collectieve sfeer te brengen zijn:

  • Het optreden van positieve en negatieve externe effecten. Die ontstaan omdat consumenten soms niet alle positieve of negatieve gevolgen van goederen overzien, waardoor er in een marktmechanisme een te hoge of te lage prijs ontstaat, met als gevolg onder- of overconsumptie. Het algemeen belang is echter gebaat bij een voor ons allen op lange termijn ‘juiste’ productie. Onderwijs is een bekend voorbeeld. Als ouders van kinderen hun schoolbezoek zelf moeten betalen, zal niet iedereen onderwijs volgen. Het niveau van onderwijs is echter zeer bepalend voor welvaartsontwikkeling. Dus zal de overheid sommige vormen van onderwijs in de collectieve sfeer trekken door middel van het gratis ter beschikking stellen of te subsidiëren.
  • ‘Merit goods’ en ‘demerit goods’. Dat zijn goederen waarvan het nut door een aantal consumenten wordt onderschat (merit goods) of overschat (demerit goods of bads). Voorbeeld van een merit good is een ziektekostenverzekering of een toneelvoorstelling; voorbeelden van een demerit goods zijn drugs- en tabakgebruik. Merit goods worden gestimuleerd door verplicht stellen (ziektekostenverzekering) of subsidiëring (toneel). Het gebruik van demerit goods wordt afgeremd door verbod (harddrugs) of het opleggen van hoge belastingheffing (accijns, zoals bij tabak en alcohol).
  • Het tegengaan van monopolieposities. Sommige goederen kunnen alleen zinvol in grote hoeveelheden worden geproduceerd en vergen enorme investeringen. Een voorbeeld is het spoorwegennet. Het is economisch niet zinvol om door verschillende ondernemers elkaar beconcurrerende spoorwegennetten aan te leggen. Gezien het maatschappelijk belang van deze goederen grijpt de overheid in door het goed zelf te produceren (ProRail is in handen van de overheid) of maximumtarieven in te stellen.
  • Het ontstaan van hoge bijkomende kosten als het goed via de markt wordt geproduceerd en verkocht. Alhoewel wegen individuele goederen zijn, is tolheffing bij elk stukje weg erg duur. De overheid kan die inningskosten voorkomen door het goed in de quasi-collectieve sfeer te trekken.
  • Soms is het financiële risico bij het ontwikkelen en op de markt brengen van goederen te groot voor het particuliere bedrijfsleven. De overheid kan in dat geval tot subsidiëring overgaan, bijvoorbeeld in de ruimtevaart of bij de ontwikkeling van nieuwe gevechtsvliegtuigen.

 

Met name de vraag welke individuele goederen in de quasi-collectieve sfeer worden getrokken, is een politieke vraag. Daarbij zullen sommigen pleiten voor het zoveel mogelijk overlaten aan de markt, andere pleiten juist voor zoveel mogelijk overheidsingrijpen. De keuze is aan u in het stemhokje!

Wie is er bang voor derivaten?

Deze maand werd bekend dat woningcorporatie Vestia nog steeds in de financiële problemen zit, en dat na een derivatenhandel die inmiddels negen jaar geleden plaatsvond. Vestia en brancheorganisatie Aedes hebben een plan voorgelegd dat in grote lijnen neerkomt op het splitsen van Vestia in drie kleinere corporaties, het overnemen door de andere corporaties van 1 miljard euro aan rentebetalingen plus nog steun van de overheid. En dat terwijl de sector enkele jaren geleden al met een bedrag van 675 miljoen euro te hulp schoot.

 

Derivaten, hoe werkt dat?

Een ieder van ons heeft te maken met derivaten. Als je een opstalverzekering afsluit op je huis, heb je een derivaat in handen. Een derivaat is een afgeleid financieel product, afgeleid van een onderliggende waarde (bijvoorbeeld een huis). Een derivaat dient om risico’s te dekken. Naast risicodekking kun je met derivaten speculeren; met een beetje geluk verdien je, met een beetje pech verlies je geld.

Risicodekking kan op alle zaken waarover we risico lopen, zoals renteveranderingen, wisselkoersen, wanbetaling, brand, bederf of diefstel, koerswijziging van aandelen, verandering in de goudprijs, enzovoort. Er zit echter wel een nadeel aan het werken met derivaten: het kost geld.

Er bestaat een veelheid aan soorten derivaten, zoals verzekeringen, opties, termijncontracten, swaps en future rate agreements. Daarnaast zijn er samengestelde derivaten, zoals een optie op een future rate agreement (een ‘fraption’) en een optie op een swap (een ‘swaption’).

 

De future rate agreement (FRA) is een termijncontract tussen twee partijen die met elkaar afspraken maken over de prijs van iets in de toekomst. Als in tussentijd de prijs stijgt, profiteert de koper van de FRA, en als in tussentijd de prijs daalt wint de verkopende partij.

 

Wanneer twee organisaties onderling geldstromen ruilen, wordt gesproken van een ‘swap’ (een ‘ruil’). Deze geldstromen kunnen bijvoorbeeld zijn een dollarstroom tegen een eurostroom (‘valutaswap’) of twee leningen met elkaar ( ‘renteswap’). Renteswaps komen veel voor, waarbij twee hoofdvormen bestaan:

 

  • het ruilen van een lening met een variabele renteverplichting tegen een lening met een vaste renteverplichting (een ‘plain-vanilla swap’);

 

  • het ruilen van een lening met bijvoorbeeld een 1-maands variabele rente tegen een lening met bijvoorbeeld een 3-maans variabele rente (een ‘basisswap’).

 

Eén van de twee bij een swap betrokken partijen is dikwijls een bank. Door een lager risicoprofiel kunnen banken dikwijls goedkoper lenen dan een particulier bedrijf; door verschil in rentetarieven kan een ‘win-win’ situatie ontstaan, waardoor een swap voor beide partijen voordelig wordt.

 

Een optiecontract is een overeenkomst tussen twee partijen, die voor een bepaalde tijd (de ‘looptijd’) geldt, om een onderliggende waarde te verhandelen tegen een vooraf bepaalde prijs (de ‘uitoefenprijs’). De verhandeling vindt echter uitsluitend plaats indien de houder van de optie dat wenst. De koper van een optie bezit een recht, waarvan hij geen gebruik hoeft te maken. De verkoper ( de ‘schrijver’) van een optie is echter verplicht de bepalingen in het optiecontract na te komen indien de koper dat wenst. Een optie kan in principe op alles wat waarde bezit betrekking hebben, onder andere onroerend goed, aandelen, goud en ook vreemde valuta. Alhoewel opties dikwijls bij niet-financieel deskundigen een slechte naam hebben, omdat de schrijvers van opties geregeld grote verliezen hebben moeten incasseren, zijn zij meer dan een instrument voor speculanten. Naast speculatie is het op een flexibele wijze van risicodekking een belangrijke functie van de optie. Een risicodekking die volledig vergelijkbaar is met een verzekering; tegen betaling van een premie kan de koper van een optie schade door bijvoorbeeld stijging of daling van de dollarkoers volledig verhalen op anderen. Het enige negatieve aspect van het kopen van opties wordt gevormd door de dikwijls hoge premie.

 

Bij het afsluiten van een optiecontract bestaan er altijd twee partijen: de koper (of houder) en de verkoper (of schrijver) van de optie. Een optie-contract kan betrekking hebben op twee soorten transacties: de aankoop van een onderliggende waarde, in dat geval wordt gesproken van een ‘call-optie’, of de verkoop van een onderliggende waarde, een ‘put-optie’. Aldus ontstaan er vier mogelijkheden, die hieronder schematisch zijn weergegeven:

 

blog-derivaten-schema

 

De koper van een call-optie heeft het recht van koop, de schrijver van een call-optie heeft de plicht tot levering. De koper van een put-optie heeft het recht van verkoop, de schrijver van een put-optie heeft afnameplicht. Een call-optie op dollars geeft dus de eigenaar het recht een bepaalde hoeveelheid dollars te kopen tegen een vooraf vastgestelde wisselkoers.

 

Wat ging er mis bij Vestia?

Het bekendste voorbeeld van hoe het mis kan gaan speelt bij woningcorporatie Vestia, destijds de grootste woningcorporatie in ons land. In februari 2012 werd bekend dat Vestia in grote financiële problemen was gekomen door handel in rentederivaten. De toenmalige kasbeheerder, Marcel de Vries, had een derivatenportefeuille van bijna 23 miljard euro opgebouwd voor het dekken van renterisico over uitstaande leningen ter waarde van ‘slechts’ 6 miljard euro. Volgens De Vries was de ‘overdekking’ afgesloten vooruitlopend op aan te gane leningen. In feite is dit speculatie. Wanneer de rente zou zijn gestegen, zou Vestia veel geld hebben verdiend. Helaas daalde de rente, waardoor de derivaten een negatieve marktwaarde kregen, die tegen de drie miljard euro aanliep. Dit speculatieve ‘spel’ werd aangejaagd door een financieel tussenpersoon, Arjan Greeven. Greeven biechtte half maart 2012 bij de FIOD op dat hij namens een groot aantal banken jarenlang derivaten via De Vries aan Vestia had verkocht. De helft van de € 20 miljoen provisie die banken hem daarvoor betaalden, maakte hij over naar De Vries. In juli 2018 werd Greeven veroordeeld tot 2,5 jaar gevangenisstraf en kasbeheerder De Vries tot drie jaar. Daarnaast vonniste de rechtbank Den Haag in juni 2017 in een civiele procedure dat De Vries ruim 11 miljoen euro moet terugbetalen aan Vestia, het smeergeld dat hij van de banken ontving die dit bij Vestia als provisie hadden doorberekend. Er was al beslag gelegd op 9,4 miljoen euro aan bezittingen. Vestia startte een procedure om oud-directeur-bestuurder Erik Staal in privé aansprakelijk te stellen voor € 1,9 miljard en in oktober 2013 startte Vestia een procedure om enkele oud-commissarissen aansprakelijk te stellen voor de schade. Hen werd verweten onvoldoende toezicht te hebben gehouden op de derivatenhandel van de corporatie en op de administratieve organisatie. Begin 2016 maakte Vestia bekend de aansprakelijkheid van Erik Staal en tien ex-commissarissen te hebben geschikt voor 4,8 miljoen euro.

 

Tot slot

In veel organisaties, profit en not-for-profit, worden risico’s gedekt door derivaten. Vooral het renterisico speelt nogal eens een grote rol in organisaties met veel, soms heel veel vreemd vermogen. Een voorbeeld daarvan zijn woningcorporaties. Het is zaak om bij constructies om  risico’s te dekken, waarbij het soms om miljarden euro’s gaat, goed na te denken waar men mee bezig is. Sommige constructies zijn zo complex samengesteld, dat een menselijk brein niet meer alle gevolgen kan doorzien. Wie snapt wat er gebeurt bij een rentestijging of –daling met de waarde van een afgesloten ‘swaption’ of ‘fraption’? Laat dit ingewikkelde en ook fraudegevoelige werk niet over aan één persoon, maar vorm een ‘treasury-comité’, bestaande uit bijvoorbeeld CEO, CFO, business controller, eventueel aangevuld met één of twee deskundigen van buiten de organisatie. Het kost wat meer, maar kan grote ongelukken voorkomen!

Tijd voor nieuwe budgetten!

December: tijd om de laatste hand te leggen aan de begroting voor 2021 en de daaruit voortvloeiende budgetten. In veel organisaties een tijdrovende en voor velen vervelende bezigheid. Dus een aardig moment om in mijn maandelijkse blog eens aandacht te besteden aan dit bijzondere fenomeen.

 

Wat houdt budgetteren in?

Budgetteren is onderdeel van de ‘planning & control cyclus’, een cyclus die uit vijf stappen bestaat en die moet zorgen voor een planmatige aansturing van een organisatie. Deze vijf stappen zijn:

 

  1. Het vaststellen van doelstellingen. Doelstellingen op afdelingsniveau worden afgeleid van hoger opgelegde doelstellingen (bijvoorbeeld op het niveau van bedrijfsonderdelen). Die doelstellingen ontlenen hun inhoud aan weer hoger opgelegde doelstellingen (bijvoorbeeld divisieniveau). Uiteindelijk worden die laatstgenoemde doelstellingen weer afgeleid van doelstellingen uit de missie en strategie van de organisatie.

  2. Planning. Een plan is een samenhangend geheel van beslissingen over uit te voeren activiteiten. De uitvoering van activiteiten moet ervoor zorgen dat de doelstellingen worden bereikt. Een plan betreft meestal een overzichtelijke periode (bijvoorbeeld een jaar) of een project.

  3. De uitvoering. De uitvoering krijgt haar beslag in leidinggeven, motiveren van medewerkers, delegeren van taken, enzovoort.

  4. Monitoring. Tijdens de uitvoeringsfase wordt waargenomen wat er gebeurt. Deze waarnemingen worden gemeten en de meetresultaten worden vastgelegd in een geformaliseerd systeem: het voeren van een bedrijfsadministratie.

  5. Evaluatie. Aan het einde van een meestal korte periode (een maand, een kwartaal) is het goed om de uitvoering, zoals vastgelegd in de monitor, te evalueren en te toetsen aan het plan. Evaluatie omvat drie elementen. In de eerste plaats is dat een analyse van de meetresultaten en het koppelen aan het plan, waarmee gezocht wordt naar oorzaak-gevolgrelaties. In de tweede plaats is dat, op basis van de gevonden oorzaken, actie ondernemen (‘bijsturen’). In de derde plaats wordt het lopende plan eventueel aangepast, opdat het beleid kan worden uitgevoerd, gevolgd en beoordeeld op basis van het herziene plan (‘herplanning’).

 

In plaats van deze planning-en-control-cyclus wordt ook veel gebruik gemaakt van de ‘PDCA-cyclus’, ook wel de ‘Deming circle’ genoemd. De letters staan voor: Plan – Do – Check – Act.1 De planning-en-control-cyclus stelt hetzelfde voor, maar noemt een fase extra: het stellen van doelen.

 

Zowel in profit als de non-profit organisaties zijn doelstellingen te vertalen naar financiën. Zo kan er een bepaalde winstdoelstelling zijn, of moet er worden bezuinigd. Dit is een ‘top-down’-gebeuren. Dan is het logisch om in de planningsfase de voorgenomen activiteiten te ‘vertalen’ naar hun financiële effect. We spreken dan van een begroting. Dikwijls is dat een ‘bottom-up’-gebeuren. Na enige coördinatie en communicatie kunnen de begrotingen worden vastgesteld en taakstellend gemaakt: dan spreken we van een budget. Een budget is een taakstellende begroting.

 

De herkomst van het woord ‘budget’

Het werken met begrotingen is al bekend in de Romeinse tijd (753 v.Chr. – 476 n.Chr.). De Romeinen kenden het woord ‘bulga’. In de Franse tijd (eind 18e – begin 19e eeuw) bedacht men binnen de Franse rijksoverheid dat het handig was om eerst een begroting te maken van inkomsten en uitgaven voordat men aan de slag ging. Die begroting ging een ‘bougette’ heten. Een bougette is een leren tas of buidel waarin in die tijd door handelaren geld werd vervoerd. Nu ging het stuk papier in zo’n tas, de begroting, dus bougette heten. In Nederland vinden we dit nog steeds terug in de leren koffer die de Minister van Financiën gebruikt bij de jaarlijkse presentatie van de Rijksbegroting aan de Staten Generaal op de derde dinsdag in september.

In het begin van de 20ste  eeuw werd deze wijze van planmatig werken met begrotingen overgenomen door het bedrijfsleven in de Verenigde Staten, waarbij het woord bougette werd verbasterd tot ‘budget’.

 

Centraal geleide planeconomie

Het werken met een planning & control cyclus met budgetten doet sterk denken aan een centraal geleide economie, ook wel planeconomie genoemd. In een centraal geleide economie worden door de top (het ‘centrale comité) de doelstellingen voor een komende planperiode opgelegd. Daarbinnen worden taakstellende deelplannen opgesteld, die veelal een hoeveelheid te produceren voedsel, materialen en producten betreffen. Door voortdurende monitoring wordt de voortgang van de uitvoering ten opzichte van het plan geëvalueerd en volgen bijstellingen en bij negatieve ontwikkelingen komen er sancties tegen betrokkenen. Kenmerk van een centraal geleide economie is daarmee de sturing op aanbod, in plaats van gericht op de vraag. Daarmee botst een centraal geleide economie met het tegenovergestelde: een markteconomie, waar vraag en aanbod elkaar vinden.

Het blijft vreemd om binnen een markteconomie, zoals wij die in ons deel van de wereld kennen, organisaties te vinden die intern via een centraal geleid systeem werken. Dat heeft ongetwijfeld invloed op het gedrag van managers.

 

Gedragsaspecten

Over de gevolgen van budgetsystemen op het menselijk gedrag is sinds de jaren ‘70 van de vorige eeuw veel onderzoek gedaan. Baanbrekend zijn de studies van de Britten Anthony Hopwood2 en David Otley3. Bij beide onderzoekers speelt voor het gedrag van managers de stijl van ‘afrekenen op budgetverantwoordelijkheid’ een grote rol. De gekozen prestatie-evaluatie stijlen onderscheiden zich van elkaar door de wijze waarop beloningen worden gekoppeld aan de mate van budgetrealisatie. Bij de budget constrained evaluatiestijl leidt realisatie van het budget tot beloning en het niet realiseren van het budget tot sanctie. Bij de profit conscious evaluatiestijl is de relatie minder significant. Bij een onderbouwde argumentatie van het niet kunnen realiseren van het budget kunnen managers toch de in het vooruitzicht gestelde beloning verwachten. Bij de non accounting evaluatiestijl is er geen verband tussen het realiseren van het budget en de beloning. Daar waar Hopwood zich bij zijn onderzoek vooral richtte op ‘cost centers’, richtte Otley zich juist op ‘profit centers. De gehanteerde evaluatiestijl blijkt een grote invloed te hebben op het gedrag van de budgethouder, bijvoorbeeld bij het opstellen en realiseren van budgetten. Vooral dankzij de bottom-up opstelling van begrotingen krijgen managers de neiging ‘speling’ in te bouwen (‘budgetary slack’), door kosten te overschatten of omzet en winst te onderschatten. Des te gemakkelijker wordt het om een budget te realiseren en daarmee sancties te voorkomen (budget constrained) of het voorkomen van een lastig gesprek te moeten voeren met een business controller (profit conscious). En bij een kostenbudget ontstaat de neiging om het budget ‘op te maken’ tegen het einde van het budgetjaar. Bij een omzet- of winstbudget kun je het rustig aan gaan doen op het moment dat je ‘targets’ zijn gerealiseerd. En het realiseren van een inmiddels lange tijd geleden opgesteld budget wordt belangrijker dan het inspelen op veranderingen in de markt. Dit alles komt niet ten goede aan de organisatie!

 

Tot slot

Het niet-functionele gedrag van budgethouders heeft al jaren geleden geleid tot discussie over het nut van budgetteren in organisaties. Vooral in profit organisaties speelt de gedachte om het tradionele budgetteringsmodel te vervangen door een combinatie van andere beheersingstechnieken, als rolling forecast, benchmarking, empowerment en balanced scorecard. De ‘Beyond Budgeting Round Table’ (BBRT) is een groep van denkers die probeert alternatieven te vinden.4 In het beyond budgeting model wordt het budgetteringsproces overgenomen door de genoemde beheersingstechnieken. De essentie van beyond budgeting is het veranderen van een centraal gestuurde organisatie in een gedecentraliseerde organisatie die uitgaat van een bottom up aansturing. En alhoewel er voorbeelden zijn van ondernemingen die zijn overgegaan op de beyond budgeting methodiek, blijft de traditionele tijdrovende manier van budgetteren nog wel even bestaan.

 

[1] Aan de PDCA-cyclus kleeft de naam van de Amerikaan William Edwards Deming. Deze heeft het idee echter ‘gekaapt’ van de natuurkundige Walter Shewhart, die het had over PDSA: Plan-Do-Study-Act.

[2] Hopwood, A.G. (1972). An empirical study of the role of accounting data in performance evaluation. Empirical Research in Accounting, 12, 156-182.

[3] Otley, D. (1978). Budget use and managerial performance. Journal of Accounting Research, 16, 122-149.

[4] In 1998 werd de BBRTopgericht door Jeremy Hope, Robin Fraser en Peter Bunce. Nadat zij het model verder ontwikkeld hadden werd het systeem ingevoerd door enkele grote ondernemingen zoals Aldi, Toyota en Southwest Airlines. Het model kan ook toegepast worden in non-profitorganisaties.

De technoleaseconstructie

Deze maand overleed oud-Philips topman Harry van Raaij. In de vele persberichten die op zijn overlijden volgden, kwamen met name zijn verdiensten als penningmeester en later als voorzitter van voetbalclub PSV naar voren. Zo haalde hij in 1988 de toen nog redelijk onbekende Braziliaanse voetballer Romario naar Eindhoven. De toch al niet zo hoge transfersom van 7,5 miljoen dollar werd nog 3,3 miljoen dollar lager dankzij een deal in Braziliaanse cruzeiro’s en dollars die Van Raaij sloot met de Braziliaanse vestiging van Philips. Toen Romario 167 wedstrijden met 165 doelpunten later aan FC Barcelona werd verkocht, leverde dat PSV een transfersom van 12 miljoen euro op.

 

Zijn verdiensten voor Philips zijn minder bekend. Daar klom hij, als registeraccountant, op tot hoofd van de Philips Accountantsdienst. Hij was in de jaren negentig van de vorige eeuw nadrukkelijk betrokken bij de inrichting en uitvoering van de reorganisatie-operatie Centurion, waarover ik in mijn blog van september 2020 al schreef. Eén van de belangrijke onderdelen daarvan was de technoleaseconstructie,waardoor het armlastige Philips in één klap een groot deel van zijn liquiditeitsprobleem oploste.

 

Wat is technolease?

Technolease is een sale and lease back-constructie. Bij sale and lease back verkoopt een bedrijf zijn materiële vaste activa aan een leasemaatschappij en huurt deze activa weer terug tegen een periodiek te betalen leasepremie. Meestal gebeurt dit in de vorm van financial lease: aan het einde van leaseperiode gaat de eigendom over van de leasemaatschappij op de huurder. Dit lijkt sterk op huurkoop. Maar het kan ook in de vorm van operationele lease, wat meer vergelijkbaar is met huur. Bij technolease gebeurt hetzelfde, alleen nu gaat het niet om materiële zaken, maar om immateriële zaken, zoals technische kennis. Zaken die niet op een balans staan, en dus voor de eigenaar geen formele (lees balans-) waarde kennen. Door deze kennis te verkopen aan een leasemaatschappij, geef je dus een waarde aan iets wat (balanstechnisch) waardeloos is. En je hoeft die kennis niet te leveren; er wordt immers bij de verkoop gelijk een leasecontract afgesloten, waardoor de kennis nu wordt gehuurd van de leasemaatschappij.

 

Voorbeeld: de Fokker-constructie1

Als voorbeeld van hoe de constructie van technolease in elkaar steekt, nemen we vliegtuigbouwer Fokker. Dit bedrijf kwam in de financiële problemen in het begin van de jaren negentig, toen de verkoop van de Fokker 50 en Fokker 100 stokte, onder meer als gevolg van de Eerste Golfoorlog. Er was dringend geld nodig.

 

Fokker bracht in de zomer van 1994 zijn technische kennis onder in een aparte dochteronderneming, Brainspin Lease & Finance BV genaamd (geestig gekozen; de “Spin” was het eerste door Anthony Fokker ontworpen vliegtuig). Een onafhankelijk adviesbureau, Booz-Allen & Hamilton, bracht een waardeoordeel uit over de technische kennis, die uitkwam op ruim 2,1 miljard gulden. Dit bedrag werd gefinancierd door inbreng van ruim 413 miljoen gulden eigen vermogen (aandelenkapitaal; alle aandelen in handen van Fokker) en ruim 1,7 miljard langlopende lening (van Fokker). Over de lening moest 6,9% rente (118 miljoen gulden per jaar) aan Fokker worden betaald.

 

Vervolgens werd Brainspin BV verkocht aan een leasemaatschappij, in dit geval de Rabobank, voor een bedrag van 411 miljoen gulden (ongeveer de eigenvermogenwaarde). Fokker ontvangt dus cash 411 miljoen gulden van de Rabobank, wat goed uitkomt in tijden van liquiditeitsproblemen. Bovendien is dit een belastingvrije meevaller, want Fokker was zwaar verlieslatend, en betaalde dientengevolge geen vennootschapsbelasting. De Rabobank wordt eigenaar van de aandelen van Brainspin, is daarmee eigenaar van de technische kennis (ter waarde van 2,1 miljard gulden) van Fokker, maar heeft nu ook een lening van Fokker waarover 118 miljoen gulden per jaar moet worden betaald. De tienjarige leasepremie die Fokker jaarlijks aan de Rabobank moet betalen is ook vastgesteld op 118 miljoen euro, waardoor de leasebetaling wegvalt tegen de rentebetaling.

 

Wat is nu het voordeel voor de Rabobank? Simpel. Het investeringsbedrag van 2,1 miljard euro mag worden afgeschreven in tien jaar, waardoor de jaarlijkse winst vermindert en er minder winstbelasting hoeft te worden betaald. En bij het toenmalige tarief voor de vennootschapsbelasting van 35% is dat een belastingvoordeel van 748 miljoen gulden. Verminderd met het aankoopbedrag van 411 miljoen, resteert voor de Rabobank een voordeel van 337 miljoen gulden.

 

Resteert nog het risico voor de Rabobank dat Fokker failliet gaat, en daardoor de leasepremie niet meer kan betalen. Om dat risico te dekken heeft de Rabobank een putoptie gekocht voor een bedrag van 50 miljoen gulden (waardoor het voordeel van de Rabobank terugloopt tot 287 miljoen euro). Met deze optie kan de Rabobank indien gewenst Brainspin weer terugverkopen aan Fokker en heeft daarbij een preferente schuld op Fokker. Bij het faillissement van Fokker in maart 1996 werd deze optie inderdaad uitgeoefend en kreeg de Rabobank bij voorrang haar geld terug.

 

De Fokker-constructie is vrijwel gelijk aan een eerdere (1992/1993) technolease van Philips met de Rabobank. Daarbij werd de waarde van de technische know how bij Philips bepaald op 2,8 miljard gulden, 700 miljoen gulden hoger dan bij Fokker. En ongetwijfeld heeft Harry van Raaij een belangrijke rol gespeeld in dit ‘spel’.

 

Onderzoek naar staatssteun

Naar aanleiding van de twee technoleaseconstructies in Nederland (Philips en Fokker) heeft de Eurocommissaris voor Mededinging, Karel van Miert, besloten de Nederlandse regering om opheldering te vragen en een onderzoek te starten naar ongeoorloofde staatssteun (in de vorm van belastingvoordelen). Na gedegen onderzoek besliste de Europese Commissie dat van verboden staatssteun geen sprake was geweest; het is niet verboden om technische kennis te verkopen, en een sale and lease back-constructie valt volledig binnen de wetgeving, inclusief de fiscale gevolgen. Een onderzoeksgroep binnen de Universiteit van Tilburg heeft uitgebreid onderzoek gedaan naar de feiten en de betrokkenen rondom de technoleaseconstructies en publiceerde daarover in 2016 het boek ‘Het technolease drama’. Eén van de belangrijke conclusies uit dat onderzoek is dat de Hoge Raad technolease ten principale mogelijk heeft gemaakt met een arrest uit 1985 (HR 8 mei 1985, nr. 22635, BNB1986/75). In dat arrest gaat de Hoge Raad voor de toerekening van de fiscale eigendom (en daarmee van de afschrijvingsmogelijkheid) uit van toerekening aan de verhuurder (de ‘lessor’) tenzij het gehele economische belang (en daarmee de risico’s) aan de huurder (de ‘lessee’) toekomt. En van dat laatste is bij technolease geen sprake; de Rabobank liep wel degelijk risico.

 

Tot slot

Met de kennis van nu, de wetgeving en de uitspraak van zowel de Hoge Raad als de Europese Commissie is technolease heden ten dage nog altijd mogelijk. Maar toepassing in een concreet geval is slechts nuttig bij zwaar verlieslatende bedrijven (liefst zonder compensabele verliezen), die bovendien immateriële zaken bezitten die niet bij hen op de balans kunnen staan. Voorbeeld: indien Ajax NV financieel in zwaar weer zou zitten en in acute geldnood verkeert, zou  zij kunnen overwegen de ‘eigen kweek’-contractspelers te verkopen aan een bank (ABN AMRO is in dat geval waarschijnlijker dan de Rabobank), en via een leaseconstructie terug te huren. Bedenk: voetballers zijn zelf  niet verhandelbaar, maar het zijn de contractrechten die worden verhandeld. En dat zijn immateriële activa die niet bij Ajax op de balans staan.2

 

[1]  De inhoud van dit voorbeeld is ontleend aan een artikel in NRC van 1 februari 1997.

[2] Bedenk hierbij dat gekochte spelers wel op de balans staan; daar is immers een bedrag (een ‘transfersom’) voor betaald aan de tegenpartij.

Load More